転換期におけるリーダーの採用・選抜・育成

日時:2019年2月1日(金)15:00~17:30
場所:パーソルラーニングセミナールーム

時代の転換期…。社会も組織も個人も大きく変わろうとしています。時折、目にする極論に踊らされることなく、「今」と「これから」のリーダーを、どのように採用・選抜・育成していけば良いでしょうか?

本イベント第一部では、リンクトイン・ジャパン(株)カントリーマネジャーの村上 臣さんをお招きし、これからの人事・人材開発の方向性、リーダーの採用・選抜・育成についてお話をいただきました。第二部では、グローバル企業で採用されているHOGAN ASSESSMENTの導入経験から、適切なリーダーの選びの着眼点について当社より情報提供いたしました。

目次

【第一部】新しい時代のリーダー採用と育成

村上 臣の写真

講演者プロフィール

リンクトイン・ジャパン株式会社
カントリーマネジャー
村上 臣

大学在学中に仲間とともに有限会社「電脳隊」を設立。その後統合したピー・アイ・エムとヤフーの合併に伴い、2000年8月にヤフーに入社。一度退職した後、2012年4月からヤフーの執行役員兼CMOとして、モバイル事業の企画戦略を担当。2017年11月にLinkedInの日本代表に就任。複数のスタートアップの戦略・技術顧問を務めている。

1. 今、起きていること

今、私達はまさに時代の変革期を迎えています。インダストリー4.0とも呼ばれる情報革命は、私達の仕事や働き方にどのような影響を及ぼすのでしょうか。VUCAと言われる変動しやすく、不確かで、複雑で、曖昧なこの時代を生き抜くために必要なリーダー像とはどのようなものか、LinkedInが所有する全世界約6億1千万人のプロフェッショナルのデータをご紹介しながら、これからの時代に必要なリーダーの採用と育成について考えていきます。

1) 採用のためのソーシャルメディアの活用

私達LinkedInは、「世界中のプロフェッショナルのために経済的な機会を創出していく」ということをビジョンに掲げ、現在、世界で約6億1千万人が登録する世界最大級のプロフェッショナルネットワークです。日本では200万人以上の方がアカウントを登録しており、これからさらに伸ばしていこうという段階です。

情報革命の時代と呼ばれる現在、優秀な人材の採用のために、世界中でソーシャルメディアが活用されています。さらに最近ではその活用方法は広がり、人と人とを繋ぐプラットフォームとしての傾向が強まっています。例えば、新規事業を始めるビジネスパートナーとのミーティング前や、海外で初対面の方と面談を設定したい時など、アポイントの依頼やトーキングポイントを探るために使用する方が増えています。

もう一つの大きな特徴は、採用のプラットフォームとして企業の情報が集積されていることです。日本でも、活発に情報発信を行うことで採用に成功している企業もあります。これからは特に、国内だけではなく海外へ進出していく場面が増えていく時代です。以前は担当者を数年留学に出すという例も見られましたが、現在同じようにやっていては、あっという間に同業他社に市場をとられてしまいます。現地に精通した優秀な方を採用するためにも、こういったプラットフォームの活用がより重要視されてきています。特に、中途採用の方は、その組織の文化に馴染めるかという点が、実力発揮にも関わってきます。その組織に馴染みやすい方に合流していただくためにも、今後LinkedInを活用しての情報発信は必要不可欠になります。

2) インダストリー4.0 「情報革命」

現在は、インダストリー4.0いわゆる情報革命の時代だと言われています。産業革命の時代には、蒸気機関が発明され、それまで手仕事で行っていた作業が機械化されるようになり、世界のGDPも爆発的に向上しました。当時は、メカニカルエンジニアリングが中心となり、石油やガスの資源を使いながら革命を進めていきました。(図1)

インダストリー 4.0 情報革命 BEFORE エンジン 石油、ガス メカニカルエンジニアリング 現実世界 AFTER コンピューター 電気、データ コンピュータサイエンス 複合現実図1. インダストリー4.0 情報革命

その時代に比べ、現在の情報革命の中心はコンピュータです。資源は電気のため、電気代が安い中国などは特に、仮想通貨などバーチャルの力を駆使して経済を成長させています。

さらに、データは「第二の石油」とも呼ばれ重要視されています。気温や湿度などの環境、個人の趣味嗜好や傾向などの情報、これまで見えなかったデータが可視化され、それらを分析することで社会にあらゆる変化が起きています。情報革命は、コンピュータ・サイエンスの人材が中心となり、現実の世界だけではなく、バーチャルとの複合的な世界に広がっていることも特徴です。

かつては欧米の時代でしたが、現在の情報革命では中国やインドを中心に世界のGDPの半数をアジアが占めています。日本も今まさに、この成長産業で力を発揮できるかどうかが、経済を大きく成長させられるかどうかの分岐点となっています。

3) 需要スキルの変革〜AIに仕事を奪われるのか〜

このような大きな変革により、必要とされる職種も大きく変わってきています。各企業の採用重点分野や投資先の変化を見てみると、私達が「ABC」と呼ぶ分野、AI、ビックデータ、クラウドコンピューティングの領域が非常に伸びています。ビッグデータ11位→1位、クラウドコンピューティング3位→2位、AIやディープラーニング系12位→3位と、たった1年で大きな変化を遂げています。このような傾向からも、最近では「将来AIに仕事を奪われる」といった議論が行われていますが、私はそうは考えません。奪われるのではなく、時代の変化と共に失われていく職種と、新しく生まれる職種があると考えます。

例えば、かつて人やモノの移動は馬車が中心でした。自動車の発明により、馬にまつわる職業の方は、仕事を失ったことでしょう。ですが、同時に、運転手や車のメンテンナンス、ガソリンスタンドなど、新しい職業が生まれ、より高度な経済効果をもたらしています。

これからの時代も同様で、新しい職種が生まれてきます。そのような変化についていくために、私達は常に学び続けることが求められています。

特に、最近では技術者が直接お客様と対話をしながら課題を解決し、開発者自らが製品について語るという手法も浸透してきています。どの分野でもハイブリッドスキル(複数のスキルを併せ持つこと)、中でもソフトスキルが必要とされています。新しい技術に対する知識に加え、コミュニケーションやマネジメントなどのソフトスキルがかつてないレベルで求められているのです。

2. 新しい時代のリーダー像

では、企業が生き残るために必要なリーダーについて、4つのキーワードを元に考えてみましょう。

1) ビジョン・ミッション・カルチャー・バリュー

現在は、会社のビジョン・ミッション・カルチャー・バリューが、かつてないほど重要視されています。リーダーはバリューを体現するべきで、反対にバリューを語れない人はリーダーにはふさわしくありません。人材不足の問題が激化していく中で、優秀な人材は取り合いになります。競合他社も、給料や福利厚生は同じような好条件を出すことでしょう。こういう状況では、組織のリーダー自らが採用の現場に足を運び、「この会社は、社会にこういう価値を提供していて、君にはこんなことができるから、私と一緒にやってみませんか」と口説くことで心を動かすことができます。会社のミッションを体現し、かつ、「この人と一緒に働きたい!」と思えるような人、現場にも動いていける人がリーダーにふさわしい人材です。

2) 人脈VSネットワーキング

ソーシャルメディアでのつながりが5~10人という場合は、ちょっと危機感が必要かもしれません。異業種交流会で名刺交換をするだけでは自身のネットワークを広げるのに十分ではありません。自らが発信し、自然と人が集まってくるような魅力のある人、あの人に会いたいと思えるような人になるための行動が必要です。

特に、自分には無い専門性を求められた時に、「この方は第一人者なので聞いてみよう」と想起される人になり、また、そういった人とつながりをもっておくことが重要です。ゆるく繋がるネットワークを持っていることに価値があります。

3) 自分のタグ付・お品書きを増やす

リーダーにふさわしい人は、自分の得意技を表に出しています。「これまでの経験を一言で表すと何か」という表現が可能なソフトスキルを持っています。日頃から発信をして、それを聞いている人がいて、そこから何かが生み出されていく、自ら機会を作れる人がリーダーにふさわしいと思います。

4) アンラーニング

頭が凝り固まり過去の事例にしがみついてしまっては危険です。時代はどんどん変化しています。同じ失敗を繰り返さないために歴史を学んでおくことも必要ですが、それを正確にトレースするだけで何かを生み出すことはできません。過去は過去として、いかに新しいスキルを速く習得できるか。特に最近では聞いたこともないミッションを突然与えられることも増えています。会社がこれを進めたいと言うときに、すぐに調べて、学んで試してみる。それができる人というのが、リーダーの条件としては適格だと考えます。

3. リーダーの育成と採用に向けて

最後に、そのようなリーダーをどのようにして採用し、育成していくかについて紹介します。今はリーダーの顔が見える情報発信が不可欠です。特に日本のエグゼクティブで情報発信を日頃行っている人はまだ少ないですが、英語圏のリーダーは様々なメディアで発信を続けています。

また、リーダーだけに関わらず、全社員が会社のブランドを代表するアンバサダー(大使)となる時代です。会社の仕組みとして継続することでブランドを高めていくことが出来ます。そしてそれが、人を惹きつけ、採用に繋げることができます。(図2)

いつでもどこでも自身で学習できる環境の整備 ミレニアル世代をはじめ、多様性と年齢層の幅が拡大し続ける人材市場に応えるため、世界の人材開発担当者たちは、オンラインラーニングソリューションへの依存を強めている 日本は? 68%の社員が職場での教育を希望 58%の社員が自分のペースでの学習を希望 49%の社員が必要な瞬間(point of need)での学習を希望 Source:2018 LinkedIn’s Workplace Learning Report図2. いつでもどこでも自身で学習できる環境の整備

最後に、リーダーの素質としてアンラーニングが必要だというお話をしましたが、今日の人材は一人ひとりが高い学習意欲を持っています。特に、年間プログラムなど決められたものだけではなく、自分に必要なことを必要なタイミング、頻度で学べる機会が求められています。リーダー人材を確保し育成していくためにも、そういった学習環境の整備がこれからはますます必要になります。

日本では、立場が上がると学ばなくなる傾向があるなどと言われていますが、学び続ける姿勢は、どの職種でも必須です。学び続ける姿勢と適切なツールがあれば、人はどんどん伸びていきます。ものすごいスピードで変化している世の中についていき、リードしていくためには、学び続けるしかないのです。

【第二部】そのリーダーは本当に適任か?〜リーダー選びの着眼点と組織パフォーマンスへの影響〜

加部 雅之の写真

講演者プロフィール

パーソルラーニング株式会社
グローバル・アライアンス部 部長
エグゼクティブ・コンサルタント
加部 雅之

IT企業の人事部を経て、2003年より富士ゼロックス総合教育研究所(現パーソルラーニグ)。100社を超える企業で、人事制度、人材育成体系の構築やリーダー育成を支援。近年はHOGAN ASSESSMENTを活用したタレントマネジメントで、数多くの企業を支援し現在に至る。

1. パーソナリティとパフォーマンス

「一体どのような人物をリーダーとして選べば良いのか」。企業における様々な階層の中で、採用や昇進を検討される機会があると思います。どのようなところに着目すべきか、パーソナリティとパフォーマンスという観点から、私達の考えをお伝えしたいと思います。

1) 前提条件

人間は、大前提として集団で何かを成し遂げながら生きています。どのような企業であっても、どのようなパフォーマーであっても、社内外を問わずいろんな人とつながりを持ち、企業、組織の中で成果を出すということが必要です。つまり、他者とうまく付き合い成功することが最低限求められています。そしてこれからは、社内の出世競争よりも、いかに良いチームを作り、外のチームに勝つかという視点が必要です。予測不能なVUCAの時代と言われるからこそ、特定のリーダーだけではなく、各所で個々人がリーダーシップを発揮しなければなりません。何かの専門職であっても、技術職であっても、リーダーシップを発揮し、人とコラボレーションしながらパフォーマンスを出していく能力が必要とされています。

2) リーダー選出の課題

では、そのような時代に、企業や人事は、どのようなことを着眼点にリーダーを選出したら良いのでしょうか。

リーダー選出にあたっては多くの課題があります。私達のパートナーであるHOGAN ASSESSMENT SYSTEMS社の調査によると、多くの人は、パフォーマンスではなく、政治的駆け引きによりトップに上りつめ、65~75%は経営幹部として失敗してしまいます。ところがCEOのパーソナリティは企業のパフォーマンスに10~25%と大きな差を生むため、誰を選出するかはとても重要です。

3) リーダーシップから組織のパフォーマンスが予測できる

リーダーのパーソナリティは、それに基づく行動、意思決定、価値観を通じて組織に影響を与えます。まず、リーダーの行動の一つひとつは、メンバーのモチベーション、それに続くエンゲージメントに影響を与えます。次に、リーダーがいかに合理的、かつ効率的な意思決定をできるかが戦略を決め、それがチームのパフォーマンスにも影響します。そして3つ目は見落とされやすいのですが、リーダーのパーソナリティに基づいて作られる価値観が、組織のカルチャーを作ります。リーダーやそこにいるメンバーが作り出す組織文化になじめるかによって、パフォーマンスは変わってきます。

4) リーダーに対する考え方の変遷

現在チームコミュニケーションは、旧来の上意下達の指示命令型から支援型のリーダーシップが求められるように変化してきています。

これに伴い、求められるリーダーも上からポンと降りてくるというよりも、周囲から認められてリーダーになるケースが多くなりました。本人の能力やパーソナリティ如何によらず、他の人の目にどう映っているのかが非常に重要なのです。

過去のリーダーシップは、強いリーダーシップ、カリスマ的なリーダーシップという特徴がありましたが、これからのリーダーにふさわしい人は、チームを構築できる人です。メンバーから見ると、「リーダーに仕える」という関係性から「リーダーを助ける」という関係性に変わっています。

そこで必要になるリーダーの重要な属性は、「謙虚さ」や「有能さ」です。ここで必要な謙虚さとは、「今のままでいいのだろうか」ということを客観的に振り返り、アップデートし続けられるかということです。常に自身を更新し続けるような謙虚さと、有能さを兼ね備えている。それが、これから求められるリーダーの要素と言えます。

2. 何に着目すれば良いか① 〜望ましい特性〜

リーダーシップの特性を見極めるポイントは、リーダーとしての基本があるかどうか、リーダーとして認知されるかどうか、リーダーとしてパフォーマンスを出せるかどうかの3点です。

最低限のプロセスに従う能力、物事を偏りなく広い視野で考える能力、いろんな方とコラボレーションできる能力は、リーダーの基本として必要不可欠です。また、周囲に影響力を発揮し、リーダーとして認められるためにも、仮に親しくない人とでも関係づくりできる力が必要です。そして、ビジネスをリードしたり、リソースをマネージしたり、メンバーを導くことができるか。これらがリーダーとして望ましい特性であり、見極めるポイントです。(図1)

パーソナリティからリーダーシップ特性を見極めるポイント ・組織は、好ましい人物を把握しているが、優れたパフォーマーを把握していないことが多い ・ポテンシャル人材の特定は、多くの場合、認知度(上位者の目にとまるかどうか)の高さで決まる ・ポテンシャル人材が、有効性に基づいて特定されるケースは少ない ・認知度と有効性の関連は、わずかしかない リーダーとしての基本 ・プロセスに従う ・広い視野で考える ・他者と協調する リーダーとしての認知 ・注目される ・他者に影響を与える ・関係性を築く リーダーとしての有効性 ・ビジネスを主導する ・リソースを管理する ・メンバーを導く図1. リーダーシップ特性を見極めるポイント

3. 何に着目すれば良いか② 〜望ましくない特性〜

反対に、リーダーとして望ましくない特性についても考えてみましょう。

特に中途採用の方は、今までと違うプレッシャーや環境の中で仕事をします。二番手で働いていた時には、非常に真面目で従順だった方が、トップに就任した途端、突然傲慢になり、マイクロマネジメントを始めてしまう場合もあります。こういった傾向を事前に予測、判断することが必要です。

1) 望ましくないリーダー 2つの典型パターン

望ましくないリーダーには2つの典型パターンがあります。一つはトキシックと呼ばれる害になるリーダーです。自己中心的であったり、権力を求めたり、カリスマ性はあっても独善的なリーダーです。もう一方はアブセンティ。全く関与せずに放置してしまうリーダーです。悪い評判は聞こえにくいのですが、組織を蝕み、メンバーのモチベーション、エンゲージメントをどんどん下げていきます。

2) 組織の破壊を助長する要素

望ましくないリーダーシップの場合、リーダーが暴走しがちな方で、メンバーがものすごく従順なメンバーで、組織がそれを助長するような組織風土であると、あまり望ましい結果が出ないと言われています。組織として悪い方向に進んでしまうことを未然に察知するためにも注意が必要です。

組織を破壊するリーダーは、他者や利他への関心が低いため、人のことを気遣い、他人のために何かをしようという意識が低くなります。ストレスがかかると興奮しやすく、人のことを疑い深くなり、なおかつ自分への関心は高い傾向があります。一見無茶な目標を掲げるのが好きな人で、傲慢で、権力志向で、他者が自分の言うことを聞いている状態が嬉しいタイプです。

自己中心的なリーダーがいた場合、部下のタイプにも注意をしましょう。特に順応してしまう人、YESマンの場合は組織の破壊を助長する可能性があります。他人の様子を観察し慎重な人、安全を好み伝統を大切にし、打ち解けにくく忠実であるという傾向の場合は危険です。特に、組織の中で「管理職はこういう人だよね」という人材像が暗黙の中に出来上がってしまうと、上を目指す人はその枠にはまっていってしまうリスクがあります。

一方で共謀者にも注意が必要です。その立場を利用して自分ものし上がってやろうという人が、側近になり引き上げられていくというケースもあるかもしれません。

また、仕事の満足度が一番低い環境は「アブセンティ」不在のリーダーシップだとも言われています。独善的なリーダーの場合、チームにすぐにマイナスの影響が出てくるため、組織は気づきやすいのですが、注意が必要なのは不在のリーダーシップです。一見良いリーダーのように思っていると、半年後、2年後には、組織が悪い方向に進んでしまっている場合があります。

3) 効果的リーダーのプロファイル

いろんな企業やリーダーのスタイルがありますので、一概にこれが良い悪いとは言えませんが、リーダーやメンバーのパーソナリティを把握しておくことは、パフォーマンスを予測不可能なものにしないためにも、非常に有効なものと思います。

今は、人材の流動化が当たり前の時代です。良い悪いで判断するのではなく、お互いにとって気持ちよく働ける環境が作れるよう、「この人の能力を引き出すにはどうしたらいいのか」という視点で見ていきたいと思っています。これまでのスキルを知るための有効な情報は、ソーシャルメディアを活用することで入手し、実際のパーソナリティを把握したい場合には、客観的な情報を持ちながら色々な可能性を探ることが必要になるのではないでしょうか。

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