>ラーニングラウンジ ~PLI × パーソルグループソリューションのご紹介~

「ラーニングラウンジ」は、豊富な経験をもつ弊社及びパーソル総合研究所のコンサルタントより、⼈材育成・組織開発や、営業⼒強化に役⽴つ情報を具体的な事例を交えてお伝えさせていただく場です。ここでは、当日の概要をご紹介します。

日時:2019年12月18日(水)13:00~17:40
主催:パーソルラーニング株式会社

営業変革トラック

営業の未来がここにある。テクノロジーを活用した最先端の営業とは

加部 雅之

エグゼクティブコンサルタント
加部 雅之

IT企業の人事部を経て、2003年より富士ゼロックス総合教育研究所(現・パーソルラーニング)入社。100社を超える企業で、人事制度、人材育成体系の構築やリーダー育成を支援。近年はHOGAN ASSESSMENTを活用したタレントマネジメントで、数多くの企業を支援し現在に至る。

セールスのパフォーマンスは様々な要素が影響します。購買に関与する関係者の数や、複雑化・高度化するニーズを前に、どうしたら案件を確実に前に進めることができるのでしょうか?

最近は何らかの形でCRMシステムを導入する企業が過半数を超えてきています。彼らはどのようにそのシステムを活用し、またはどんなことに悪戦苦闘しているのでしょうか?一般的にセールスのパフォーマンスは、その組織のプロセスの成熟度に比例するといわれています。組織の標準的なプロセスが定められ、マネジメントされ、お客様の購買プロセスにあわせて柔軟に対応できる組織の方が、パフォーマンスが高いことが分かっています。ところが、先ほどご紹介したCRMなどテクノロジーの導入とプロセスの標準化が同時に行われている企業は意外に少ないものです。システム導入に加え、メソドロジーを持つ企業は、20%近く生産性が高く、分析を活用することでさらに13%も生産性が高くなるという調査結果も出ています。

テクノロジーを導入する際に、どのようにそれを有効活用していくのかというシナリオを持ち、具体的なメソドロジーに基づくプロセスをしっかりと設計したほうが、テクノロジーの効果が、より一層高まる、これが未来の営業です。

飛躍的な業績アップ実現につながる、営業組織の現場⼒強化事例

徳久 収

エグゼクティブコンサルタント
徳久 収

1986年富士ゼロックス入社。営業、マーケティング、人事企画を経験後、富士ゼロックス総合教育研究所(現・パーソルラーニング)に移籍。コンサルティング部長、リサーチ部長などを経て現職。大手・中堅企業の営業革新、組織変革、人事改革などのプロジェクトを多数手掛ける。英国国立ウェールズ大学経営大学院(MBA)修了

トレーニングなどの営業力強化施策は、業績向上につながらないと意味がありません。
従って、営業スキルの課題だけでなく、プロセスやマネジメントにおける現状の課題を包括的に把握し、施策を実行する必要があります。

本事例では、取り組み前の課題を①スキル、②プロセス、③マネジメントの3つの切り口から捉え、業績アップに向けた包括的な施策を実行しました。

当時の課題は、
①スキル:どの施設にも同じ切り口の話をしており、個々の状況・ニーズが把握できていない。スキル・知識、経験のばらつきが大きい。
②プロセス:仕事の進め方が個人の経験とスキルに依存し、ばらばら。結果管理が中心で商談のプロセス管理ができていない。
③マネジメント:個人の目標達成が重視され、チーム活動やチーム目標達成への意欲・意識が低い(個人営業)。先輩が若手を教えるという考え方がない。メンバー同士のコミュニケーションが活発でない。

といった課題があり、以下の施策を現場の営業の方々と一緒に実行しました。

①ニーズを中心とした面談スキルの習得
②顧客視点による標準営業のプロセス構築
③個人営業からチーム営業への意識・行動の変容

結果として、約10ヵ月の取り組みでチームの状態(社員の意識・行動)が大きく変化し、飛躍的な業績アップを実現することができました。このように長期にわたり現場支援することで、自ら行動を変え、業績に貢献できる活動がチームで実現できるようになりました。ぜひ、営業組織に課題をおもちの方はご相談ください。

案件成約率を劇的にアップさせる成果創出型営業組織への変革事例

丸 尚

コンサルタント
丸 尚

当社に新卒入社し、営業・営業課長・西日本支社長を経て、営業組織開発分野のコンサルタント業務に従事。営業成果創出を共に目指す仲間の一員として、6ヵ月~1年間にわたるロングランで関わる業務を中心に活動。インタビューや営業同行による現状把握・企画・開発・実行・レビューの全業務プロセスを終始一貫して担当し、営業畑に精通した強みを最大限に活かしたきめ細かい支援を信条としている。

営業研修に何をお求めでしょうか?受講生の「満⾜度」や「理解度」でしょうか、学びの「活⽤度」でしょうか。本実例は、それらに加えて「営業成果」を求めた取組みです。
営業研修に深く関与してきた私にとって、「弊社の提案コンテンツは、本当に営業現場で活用され、本当に営業成果の創出に繋がるのか?」という疑問は、真正面から向き合い、証明したいテーマであり続けています。コンサルタントになり10年の節目に、この古くて新しいテーマの実例紹介を致します。。本実例の骨格は、次のとおりです。

  • 対象者は「階層別」ではなく「組織ぐるみ・職場/チーム単位」
  • 取組み期間は「6ヵ月~1年」
  • 「チームの一体感」を醸成しながら「目指す姿に向けたPDCAサイクル化」
  • 一連の取組みに対する「投資評価」を貰う「オーナーへの総括報告会」

そして、実施項目と流れは、「1.現状把握」→「2.チームビルディング」→「3.営業力強化コンテンツ」→「4.総括報告会」で構成されています。その意図は、「チーム営業」が機能する前提を整えることであり、自然な流れで「自律した目標達成集団」になって貰うことにあります。その他、細かい仕掛けを施し、『Doing by learning. Learning by doing.(学びながらやり、やりながら学ぶ)』という”学習し続けるチーム”づくりをご支援致します。

“Sales Transformation”姿を変え続ける世界最強の営業組織の共通点

野見山 健一郎

ミラーハイマングループ
セールス・バイス・プレジデント
野見山 健一郎

昨今、マーケットの要求は変化し続けています。お客様が情報優位に立つ時代、セールスに対しての要望がこれまで以上に高まっています。実際に購買者調査の結果では約70%のお客様が「期待値を超えるセールスがいない」「セールスは意思決定要素にならない」と回答しています。

こうしたお客様の期待を超える提案を行うためには、セールスの在り方そのものを見直す必要があります。これまで行っていた売ることにフォーカスしていた商談から、お客様のビジネスの成功にいかに貢献できるかという視点にたち、情報提供や面談の準備ができるかが求められています。

一方で、お客様自身にも変化が起きています。ニーズの多様化・意思決定人数の増加といった傾向が見られます。セールスはこれらの状況を踏まえ、お客様の置かれているビジネス環境を適切に理解し、ステークホルダー間の見解の差を特定し対応することが大切です。

上記の能力はトップセールスに共通する能力ではありますが、習得は容易な事ではありません。身に付けるとしても個人のスキル向上にフォーカスしたトレーニングでは習得度にばらつきが出てしまい、効果を発揮しにくい傾向にあります。効果を発揮するためには、トレーニング実施後の運用面での環境整理が肝要です。ミラーハイマングループでは、スキル面とプロセス面の双方を身につけるために、さまざまなコンテンツを提供し、お客様をサポート致します。

人事・人材開発トラック

研修と職場の学びを統合する「ラーニングジャーニー」~自分を更新し続ける学びのデザイン~

高城 明子

コンサルタント
高城 明子

当リーダーシップ開発・組織開発の領域でワークショッププログラムの開発と、企業内導入のコンサルティングを行っている。知性発達科学/成人発達理論を背景に開発した実践&リフレクションプログラム「Lead My Challenge」「Lead My Transition」 開発リーダー。

昨今のビジネス環境では、変化に対応して自分を変え続けられる「行動変容」が常に求められています。しかし、行動変容を目指す研修やワークショップも、本来の目的である職場での行動変容を実現することは容易ではありません。研修では大きな気づきがあったはずなのに、職場では元通りになってしまう、このような状況をどのように解消できるのかを探るのが、このテーマの背景です。

人の発達理論に照らし合わせると、成果を出すために必要なのは一度きりの良い経験よりも「日常の経験の積み重ね」にあります。パーソルラーニングでは、現場での実践を主体として集合研修・オンラインの学びを組み合わせたソリューション「ラーニングジャーニー」を提供しています。

本セッションでは、実践を学びの経験にするための4つの工夫「現場での課題と常に結びつける」、「自己認識を深める」、「実践とふり返りを習慣化する」、「仲間との学び合う」をご紹介いたします。また具体的な事例として、シニアマネジャー・ミドルマネジャー・若手中堅層の3階層に対してラーニングジャーニーを実践している企業の取り組み状況をご紹介します。仕事に対する挑戦性、相互理解の促進など、それぞれの立場から影響力を発揮し合う組織に進化する変化があらわれています。

本セッションでは、オンラインマイクロラーニングプラットフォームUMUを用いて、リアルタイムでの参加者間の意見共有を行います。

人と組織の成⻑を実現するための人事データの有効活⽤
〜適材適所の人材発掘・配置・育成を戦略的に実現するHITO-Talent〜

藤井 薫

パーソル総合研究所
藤井 薫

電機メーカーの人事部・経営企画部を経て、1990年に住友ビジネスコンサルティング株式会社(現・株式会社日本総合研究所)入社。20年にわたり人事制度改革を中心としたコンサルティングに従事、主席研究員/組織人事戦略クラスター長として同分野を牽引する。2010年にタレントマネジメントシステムの開発ベンダーに転じ、取締役としてタレントマネジメントシステム事業を統括するとともに傘下のコンサルティング会社の代表を務める。2017年8月より現職。

人と組織の成長を実現するための人材データの活用についてご紹介します。日本企業の多くは事業戦略実現のための「人材配置、育成、採用」の最適な人事施策を打てていないという調査結果もある通り、人材情報の見える化とその有効な活用が人事部門の課題となっています。「記憶・経験・勘」に依存する人材管理ではなく、「記録・傾向・客観性」に基づく人事戦略を立てることが必要とされてきています。

そこで、人材情報を可視化するツールとしての「タレントマネジメントシステム」が人事戦略を立案するうえで脚光を浴びています。それを活用することで、人事基本情報に加え、キャリア、スキル、本人との面談情報などを蓄積し管理することが可能となり登用・異動・配置の検討や、計画的な人材育成支援などデータに基づいた人事施策につなげることができます。

パーソル総合研究所が自社開発した「HITO‐Talent」(タレントマネジメントシステム)は、これまでに大手企業を中心に多数のご導入いただいています。特長として「データベース設計の柔軟性の高さ」、「権限制御のきめ細かさ」、「検索処理速度の速さ」、「直感的な操作性」「導入後の運用サポート体制」を有しており、人事部門はもちろん、現場のマネジャーにも活用しやすいツールとして好評をいただいています。

KKI(経験・勘・印象)に頼らないデータに基づく人材育成アプローチ
~HOGAN ASSESSMENT~

平野 重成

シニアコンサルタント
平野 重成

大手精密メーカーの営業を得て2007年より富士ゼロックス総合教育研究所(現・パーソルラーニング)へ入社。人事制度、人材開発コンサルティングから研修体系、研修設計コンサルティングに従事。HGOAN ASSESMENT認定コーチ。CDAキャリア・ディベロップメント・アドバイザー。

VUCAの時代、企業の事業環境は日々変化にさらされ、これまでの非常識が明日には社会の常識になってしまう状況です。このような環境下で、変化に適応できる⼈材を育成することは、企業の死活問題になっています。

⼀⽅、⼈材育成の現場を⾒ると、「経験(当社らしい育成ポイント)」「勘(⼈材育成担当者の主観)」「印象(対象者の表層的言動)」などから社員育成を進めていないでしょうか︖

HOGAN ASSESSMENTの開発者は⼈に対するバイアスがかかった評価の打破を⽬指し、パーソナリティが業務上のパフォーマンス予測に役⽴つことを1980年代に⽰しています。このセッションでは、そのHOGAN ASSESSMENTを活⽤した、今求められている社員育成の考え⽅をデータやケーススタディ、事例をお示しながら皆様とご一緒に考えて参ります。

社員の自発性を学びにつなげる人材育成のコンセプトとノウハウ
~ラーニングプラットフォーム~

小仁 聡

ユーム・テクノロジー・ジャパン株式会社
ビジネスプロデューサー
小仁 聡

上智大学外国語学部を卒業し、ビジネスコンサルタントに勤務。在職期間中は、組織変革のコンサルティングサービス及び教育研修サービスの企画に従事。退社後、アルー株式会社を経て株式会社ファーストキャリアの設立に参画。取締役副社長として、営業本部を統括する傍ら、人事企画室の責任者として人事制度・育成体系も構築、研修講師として多数の企業にて登壇。親会社株式会社セルムの執行役員を経て、2018年よりユームテクノロジージャパンに参画。ラーニングプラットフォームの日本での展開に関わりながら、実践の場としてHRテクノロジーを活用した人材開発・組織開発コンサルティングの提供に取り組んでいる。

テクノロジーの進化により、人材開発部門に求められる役割が変わってきています。

人材開発分野の世界最大の会員組織であるATD(The Associaton for Talent Development)によると、成果につながる学びの割合は「70:20:10 = 仕事経験:他者との関わり:公式学習」と言われています。つまり、多くの企業で実施されている公式学習(=「教育研修」)が、実際の業務での成果につながる割合はわずか10%であり、これまでの教育研修だけで成果を求めていくことには限界があるということです。

これからの人材開発部門は、職務の対象領域を広げ、(教育研修はもちろんのこと)「他者とのかかわり」の機会や職場での「仕事経験」まで踏み込んで学びをデザインし、従業員のパフォーマンスを引き上げることが求められるのです。テクノロジーを活用することで、人材開発部門が従業員の「職場の学び」に効果効率的にアプローチすることも可能になってきています。

パーソルラーニングとは、ユームテクノロジージャパン社とのパートナーシップにより「70:20:10」すべての学びの場面を最適に組み合わせた新しい学びの設計に取り組んでいます。このセッションでは、「学習の科学」に沿った新しい学びの設計手法や具体的な企業事例をご紹介し、ラーニングプラットフォームUMUを活用したデモンストレーションをご体験ください。

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